Was Konzerne jetzt tun müssen

„Digitale Transformation“ – zwei nüchterne (und inflationär gebrauchte) Worte bringen eine der größten Veränderungen unserer Wirtschaft überhaupt auf den Punkt: Der unaufhaltsame Siegeszug des Internets zwingt Verbraucher, Arbeitnehmer, Manager oder Unternehmer zum fundamentalen Wandel. Nur wer sich den radikalen persönlichen oder unternehmerischen Umwälzungen stellt, wird in der digitalen Revolution bestehen können.Als Venture Capitalist (VC) bin ich ganz vorne dabei bei diesen Entwicklungen und sehe ganz genau, was da auf uns zukommt. Jeden Tag spreche ich mit Gründern über ihre Ideen, die in Zukunft vielleicht unser Leben bestimmen werden – pro Jahr sehen wir bei unserem Investmentfonds e.ventures ca. 10.000 Startups, so spuckt es mir unsere Datenbank für das vergangene Jahr 2016 aus. Ich sollte also wirklich wissen wovon ich rede.

In den Chefetagen vieler deutscher Unternehmen sieht das jedoch anders aus. Dort beschäftigen sich CXOs nur schleichend mit Startups und versperren sich dadurch den Blick in die Zukunft. Wir VCs treffen viele dieser Chefs, weil sie einerseits potentielle Geldgeber für VC Fonds wie unsere sind, andererseits aber auch spannende Kooperationspartner für unsere Portfoliofirmen sind. Daher dürfen Leute wie ich zuweilen einen Blick hinter die Kulissen erhaschen. Und dort zeichnet sich ein erschreckendes Bild ab.

Meine fünf wesentlichen Beobachtungen:

1.) Das Startup-Praktikum für Führungskräfte: Konservative Unternehmenskulturen und das alte Denken der Führungskräfte werden zur Hürde für die digitale Transformation. Es gibt immer noch Vorstände, die sich Emails von ihren Sekretärinnen ausdrucken lassen und die Antwort diktieren. Wie sollten diese Führungskräfte glaubhaft vor ihren Mitarbeitern die digitale Revolution einläuten? Sie werden hintenrum ausgelacht, nicht ernst genommen. Mein Vorschlag daher: Führungskräfte sollten mindestens drei Monate bei einem VC oder in einem Startup eine Art „Praktikum“ machen und so an eigenem Leibe spüren, welche Fähigkeiten in der digitalen Welt zählen und wie kreative Menschen hierarchiefrei in einem Unternehmen arbeiten. Außerdem sollten Vorstände dazu gezwungen werden, sich mit neuen Medien und neuer Hardware zu beschäftigen.

2.) Die Sinnlosigkeit des CDOs: Digitale Fähigkeiten sind für Manager die Schlüsselqualifikation schlechthin. Der Chief Digital Officer (CDO) wird als neuer Management-Star gefeiert. Er ist Stratege, Umsetzer und Change Manager in einem. Er setzt die digitale Transformation in den Unternehmen um, verzahnt die einzelnen Prozesse für Marketing, Kommunikation und Sales, formuliert eine Strategie für Social Media. Wirklich? Für mich ist sein rasanter Aufstieg ein Zeichen der Schwäche der anderen Vorstände, die offenbar zu wenig digitale Kenntnisse haben und hilflos sind. Soll der digitale Umbruch im Unternehmen wirklich gelingen, müssen alle Führungskräfte die DNA eines CDO haben.

3.) Die Budgets der Unternehmensberatungen in Richtung VC: Hohe Beraterbudgets wandern zu den McKinseys oder BCGs dieser Welt, die aufwändige Powerpoint-Präsentationspapiertürme erstellen, aber nur in der digitalen Theorie bleiben. Langsam aber sicher wachen die Vorstände auf und shiften diese Budgets in Richtung der wahren Digitalisierer, nämlich uns VCs. Die Vorteile liegen auf der Hand: Erstens wird über die Zusammenarbeit mit einem VC potentiell das eingesetzte Kapital vermehrt. Das liegt daran, dass wir erfolgreiche Startups verkaufen und damit eine hohe Rendite erwirtschaften, anstatt nur über Startups zu reden. Zweitens werden wichtige praktische Erfahrungen für die digitale Transformation gewonnen und an die Vorstände direkt weitergegeben. Da wir eng mit den Gründern zusammenarbeiten und mit ihnen in einer Symbiose leben, können wir den Konzernen echte und authentische Einblicke garantieren. Eine engere Kooperation zwischen Startups, VCs und klassischen Unternehmen gibt es nicht.

4.) Den Marketingchef entlassen: Traurig aber wahr. Ein Großteil der deutschen Chefetagen wird von ewiggestrigen Marketingchefs blockiert. Ich kann das auch verstehen, bauten sich diese langen Karrieren doch in einer Zeit auf, in der das Anforderungsprofil an einen Marketingchef ein anderes war. Aber heute sieht das anders aus. Vorstände können in vielen Fällen SEA nicht von SEO und von SEM unterscheiden, wissen nicht was CACs sind und haben auch keine Antworten parat, wie sie den CLV ihrer Kunden verlängern. Ein echtes Problem in Zeiten absoluter Transparenz im Performance Marketing. Zeit zum Anlernen bleibt aber kaum, weshalb diese zentrale Funktion für einen jungen Nachfolger freigemacht werden sollte, die ihren Job von der Pike auf gelernt haben, wie z.B. unser Partner Luis Hanemann. Sollte das nicht passieren, müssen mittelfristig vielleicht viel mehr Mitarbeiter ihren Hut nehmen.

5.) Sich gegenüber Startups öffnen: Vorstände müssen sich endlich die Zeit nehmen, mit Startups in Kontakt zu treten. Die jungen Startups zeigen wie es geht und was kommt. Zusammen mit den Venture-Capital-Firmen haben sie eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Denn der Erfolg der Newcomer und ihre Anfangsfinanzierung durch VCs sind für die Volkswirtschaft und ihre Wettbewerbsfähigkeit essentiell. Startups leben die Umwälzungen der einzelnen Branchen quasi vor. Sie geben uns einen Blick in die Zukunft und sorgen mit ihren disruptiven, innovativen Geschäftsmodellen für eine Optimierung antiquierter Prozesse. Startups haben es bei der Transformation einfacher. Sie tragen meist keinen Ballast. Ihre Organisationen sind modern und flach, es gibt keine hemmenden Hierarchien. Die Gründer sind risikofreudig, sie verzeihen Fehler und sie stürzen sich mit einer enormen Geschwindigkeit und Aggressivität in die neuen Märkte.

Autor: Christian Miele Principal e.venture

 



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